京东物流估值350亿美元，刘强东喜提第三家上市子公司

《创京东》一书提到过：“在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商；第二次，是决定向全品类扩张；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系。”

被看作是崛起之路关键点、核心竞争力的京东物流，经过14年长跑，即将成为京东集团旗下第三家上市子公司。

近日，京东物流正式启动股份全球公开发售。

根据招股书显示，此次发售总计6.092亿股，发售时间为5月17日至21日，价格区间为每股39.36港元至每股43.36港元，股票代码2618。

据悉，京东物流5月28日将正式在港交所挂牌交易，京东物流此次计划发行10%股份，估值约350亿美元，折合人民币约2253亿元。

一场十亿美金的豪赌

2007年，京东拿到了第一笔救命的投资，当时只想要200万美元，够发员工的工资就行，结果今日资本徐新给了1000万美金。刘强东没有把这笔钱用于烧钱投广告，而是用在了自建物流上。

他在董事会上提出自建物流的战略规划。

投资人不好意思直接否掉，告诉他：“你先做做预算吧。”

刘强东回答：“10亿美元。”

投资人听到这个数字，快要哭了，你连2000万美元都没有融到，现在说要花10亿美元，还让不让人活啊？

当时，很多顾客投诉的原因是到货慢、货物损坏，以硬盘为例，表面是坚固的金属，内里是脆弱的盘片。很多物流公司野蛮装卸包裹，从外表根本看不出来有损坏，但客户拿到的就是有坏区或者根本无法使用，于是向京东要求退货或返修，在论坛上也造成了很坏的口碑……

利用社会化物流根本无法彻底解决这些痛点，只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。

为了客户体验去烧钱，值不值得？

刘强东给出回答：“我觉得值得。因为烧钱一定要烧出核心竞争力，任何一家公司烧出核心竞争力你就可以成功。”

徐新计算过，京东投资仓配一体的物流，一个城市一天送20单肯定亏钱，一天送2000单才能盈亏平衡，但是从20单到2000单，需要很长时间，有的城市可能要9个月，有的可能需要两年。

烧钱，使得京东物流在很长一段时间内引起广泛的争议。

刘强东则认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是创造了什么价值：“市场所有的快递公司，设计初衷都是希望物品不断搬运，搬运次数越多，就越有利润空间。京东设计之初的理念，就是减少商品搬运次数。

为什么建仓库，光有快递没有什么价值的，根本不值得公司烧这么多钱做。如果有一天，把现在平均每件商品在整个中国搬运7次以上，我降到2次，这才有巨大的社会价值，这不是一个普通的快递公司能够做到的，必须放在一个完整的供应链上去思考整个京东物流。”

做到最细致，规模就会更上一层楼

在一片质疑声中，京东踏上了自建物流之路。

据京东物流前高管李元海回忆，成立之初，刘强东给自己下了一道 “军令状” ——要求必须在 15 天之内将团队建起来，开始在北京五环内实现配送。

在李元海看来，自建物流最主要就是可以解决货款资金安全的问题。当时不像现在已经普及了移动支付，让用户信任并不容易，货到付款其实在那段时期对客户拓展会有很大的帮助。举个例子，顾客买本书20块钱，如果被坑了还相对容易承受，但如果买了一个相机、一台电脑，花费了好几千块钱，就希望拿到手里更踏实。

京东那个阶段的货到付款比例高达80%以上，相比没有自建配送的公司，就是绝对的用户体验竞争优势。

2008年春节，刘强东回到宿迁老家，与老同学们聚会，在酒桌上说，物流是企业发展的瓶颈，他告诉当地一位做摩托车配件的同学，你要做大，就得将这个区域的物流做好，做到最细致，你的规模就会更上一层楼。

当年11月，京东官网挂出了一则“奇葩”的公告：劝用户不要在商城下订单，建议他们到别处去消费。原因是：京东库房面积不够，订单超过了生产能力，如果用户继续下订单的话，会因为严重延误的送货时效造成极大的口碑损失，这损失远远大于因关闭下订单功能而暂时损失的销售额。

这次爆仓也促使刘强东加大了在物流上的投入。

2008年是金融危机来袭之年，京东的资金链出现问题，一度濒临破产。而在此之前，京东已先后投资数十亿元用于仓储物流的建设，如果无法持续拿到融资，意味着之前的所有努力将化为乌有。

为了融资，刘强东跑着见了40多个VC，一夜之间白头。

扛住了压力的京东在2009年1月获得了共计2100万美元的联合注资，满血复活的京东开始重新定义物流服务标准——“211限时达”，即用户在晚上11点前下订单，就能在第二天下午3点前收到货；用户在中午11点前下订单，就能在当天收到货。

刘强东曾在与吴晓波的对话中坦言，自己是个非常保守的人：“我的保守在于如果一个业务烧钱，我一般不会再做第二个烧钱的事情。所以我在物流上烧钱后，就停止了其他所有烧钱的项目，常常眼睁睁地看着机会流失，心里很痛苦。等到物流结束烧钱，开始做技术，支付行业留给我们的机会就已经很少了。”

猫狗大战，物流之争

2011年5月17日，刘强东宣布：“京东商城将于本周内停止与支付宝的合作，并将在2个月内推出自有支付系统。”

他解释：“在目前国内的支付产品中，支付宝费用较高，是快钱、财付通等支付价格的4倍，京东因此每年要多付出500-600万元。”

京东之所以敢于踢开支付宝，底气就是京东商城背后的物流体系，物流和支付已经逐渐成为一体。用刘强东当时的话说：“京东接近80%都是货到付款的方式，在线支付的也就10%左右，与支付宝停止合作不会给用户带来影响。”

相比于京东自建物流体系，阿里巴巴更倾向于整合物流行业。

2013年5月，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰集团、三通一达（申通、圆通、中通、韵达），以及相关金融机构共同宣布，联合成立“菜鸟网络科技有限公司”，标志着阿里巴巴正式进军物流业。

马云说：“菜鸟从第一天诞生起，它的使命就不是做送货，而是帮助快递公司送货，帮助物流公司更好”。

菜鸟网络董事长童文红曾经打过一个比喻来形容菜鸟的作用：之前物流公司不掌握商家动态，导致包裹挤在几个重要的货物发散地出不来，就如几个小孩子一起从瓶子里同时拉不同的彩球的游戏一样，都想赶紧拉出来，结果都挤在瓶口了。现在物流企业有了阿里基于大数据技术提供的商家销售预测等方面信息，红球、蓝球、绿球……就一个个有序地出来了。

2015年，马云曾在《阿里巴巴正传》一书中吐槽京东的模式存在巨大的问题，前景悲观：“你知道京东现在多少人吗？5万人！阿里巴巴是慢慢长起来的，现在才23000人。收购加起来是25000人。你知道我为什么不做快递？现在京东5万人，仓储将近三四万人，一天配上200万的包裹。我现在平均每天要配上2700万的包裹，什么概念？中国十年之后，每天将有3亿个包裹，你得聘请100万人，那这100万人就搞死你了，你再管试试？”

刘强东回怼：沃尔玛全球有100万员工，可依然管理的很好，京东的模式才是最健康的，未来马云只会学习京东的模式！

马云看不上京东的自营物流，刘强东也经常毫不留情地指出菜鸟弊端，他曾在央视《对话》栏目中谈到：“菜鸟网络本质上是在几个快递公司上搭建数据系统，几家快递公司的大部分利润都会被菜鸟物流吸走。快递公司也知道这一点，只是现在已经没有能力离开了，不听它的，你被它踢出去，包裹量可能50%就没有了。只有一家顺丰是拒绝这么做的，我相信未来只有一个顺丰，能够在独立的快递公司当中，长时间存在下去。”

值得关注的是，如果京东物流顺利上市，将超过超越中通、韵达、圆通、申通和德邦，成为仅次于顺丰中国第二大物流公司，刘强东欣赏顺丰，但京东物流和顺丰的竞争，似乎也不会亚于和菜鸟之间的剑拔弩张。

刘强东大赚“吃肉”，兄弟们一起“喝汤”

刘强东经常用“兄弟”来称呼同事，喜欢和“兄弟们”一起吃饭。

他请工作满5年的员工聚餐，每桌上放小堆果冻，和一瓶52度洋河酒。刘强东挨个打招呼，清楚的叫出每个人的名字和所在的部门。

吃掉果冻，留下小盒做酒杯，是京东传统的酒桌文化。

京东刚开始在华南区建立仓配一体时，只有13名员工，却在短时间之内挖到了韵达的站长和配送员们，做了前期培训就立马上岗运作起来，将门头的招牌一换，一夜之间变成了京东配送站。

原因很简单，京东比较注重对底层员工的关怀，除了薪资等方面的问题，还给配送站里面装了空调和热水器。

快过春节，一位快递员的货被偷了，按照行业惯例来说，货就应该由快递员去赔，考虑到两万块钱的赔偿款对快递员是很大的负担，当时京东物流高管给的方案：公司出一半，快递员出一半，但是这个惯例一出来又怕很多人会钻这个空子。最后的解决方案是由公司高管牵头捐款筹集。

刘强东提出自建物流的时候，徐新反对的理由有一条就是觉得他管不好这群人。“蓝领真的不好管，不如管一大堆工程师。”

自建物流之后，徐新经常和配送员聊天，发现他们特别珍惜自己的工作，在快递公司里，就数顺丰、京东的收入高，能够赚钱回家买房子，有钱有面子。

招股文件显示，截至2020年底，京东物流共有员工超过25万，其中仓储、快递、客服等一线员工超过24万。2020年京东物流全国所有一线员工平均月支出近8300元。

8300元意味着什么？据新浪财经调查的数据，2020年北京工资中位数是6906元，上海工资中位数 6378元，也就是说，京东物流一线员工的平均支出已经超过了一线城市的收入中位值。

2020年6月18日，京东在香港二次上市，北京京东总部云上市的现场，京东零售集团CEO徐雷与6位敲锣嘉宾共同上台“敲锣”。六位代表中，京东物流员工占据了两位，分别是坚守抗疫最前线获得“中国五四青年奖章”的京东物流武汉亚洲一号城配青年车队队长张谨和疫情最严重期间坚持给“风暴中心”武汉金银潭医院送货的快递员李华斌。

当时，有媒体分析，京东邀请这两位快递小哥一起敲钟是很有深意的。

一则，两位快递员的身份，代表着京东物流在京东征程中无可比拟的重要地位。

二则，张瑾和李华斌在疫情期间表现十分突出，彰显着京东的社会担当。

刘强东曾在内部信中回忆，京东购买的第一辆“车”是一辆人力三轮车，那是1999年春天，当时公司只有三个人。第一次骑着三轮车去送货，因为技术不过关，刘强东直接撞到了海淀医院北侧的创业园门口石柱上，当场闭气，他捂着胸口蹲在马路边上十几分钟站不起来，心想：“为什么生活这么艰难？为什么我一个名牌大学毕业生要遭受这样的苦？”

庆幸的是，当初选择坚持送货、坚持做物流的他终于等到了回报。作为京东物流董事长，是上市后的最大赢家，按照发行价计算，京东物流上市，刘强东将大赚281亿港元。

当然，东哥吃肉的同时，也没忘了邀请“兄弟们”一起喝汤。

根据招股书，去掉刘强东后，39名京东物流高管人均130万股，价值约5660万港元。此外京东物流还授予了总计4670名京东物流员工和关联人士1.3亿股，其中291人授予10万股以上，上市后人均收获870万港元；1286人授予2万股-10万股，人均180万港元；还有3093人授予2万股以下，人均26万港元。

阵前换帅，京东物流进入余睿时代

去年12月30日，京东物流原CEO王振辉宣布离职。京东回应，王振辉由于个人原因离职，集团任命前首席人力资源官余睿接任京东物流CEO。希望余睿先生带领京东物流持续提升客户体验，继续推动社会化物流成本的下降和行业的健康发展。

余睿是京东最年轻的副总裁，《创京东》对他描述是——戴着斯文的黑框眼镜的胖小伙子，行事风格彪悍，说话带着“匪气”，语速很快，连珠炮似的。

余睿于2008年加入京东，成为当年公司内部第二届管培生。刘强东说过，2008年的管培生是成材率最高的一届，因为这一届轮岗最扎实，一线操作岗位全都干过。

在客服部门轮岗时，余睿最多一天接了96个电话，经常被顾客骂的惨不忍睹。

在仓库里轮岗赶上京东年底促销，库房太冷，那个寒气透着深入骨髓的凉意，即使穿雪地靴和袜子都无济于事，管培生们用泡沫板垫在地上防寒，最后熬过了那个冬天。

余睿回忆当初在仓库里轮岗，每天下班就开始骂骂咧咧，“这个鬼地方，打死我再也不会来了，什么玩意儿，再忍忍吧。”

熬过轮岗之后，定岗的时候，好多部门都私下联系余睿，邀请他到本部门工作，唯独只有物流部门不想要他，明确地说，你出生在香港中产阶级家庭、又是学法律、读过研究生的人，不太适合我们这里。

可是余睿偏偏向刘强东申请，还是想去物流部。

2009年6月，北京仓库混乱，一个月内换了4个经理未搞定，眼看就要到“6·18”店庆了，仓库已经积压了不少货，余睿从上海被调到了北京，原来的经理变成了副经理，余睿担任经理。

他的自我介绍还没做完，底下的员工走了一半，一群刺头在团队里捣乱，你一个实习生凭什么领导我们？

等平稳度过618之后，余睿先找到有潜力的、愿意好好干的聊，将任务分配下去。

接着召开会议，直接宣布大换血，将那些刺头的职权全都撸掉。他警告那些人：“你别逼着公司做选择题，做选择题的话，你与我相比，连1%赢的机会也没有。”

换血之后，团队基本稳定了。

此战过后，余睿总结：“你要赢，最为关键的是团队。两百来人的团队，各级管理人员各司其职，大家有凝聚力，愿意一起把事情干好，这是第一位的。同样人数的团队，成员积极和不积极，效果是两样。”

仓库通宵盘点，有些人就直接准备方便面、咖啡，钱也不少花，但吃的效果不好。余睿跟仓库附近卖早点的商量好，让他晚上11点带着工具到食堂做烧饼，员工可以吃到热乎的。

2018年他成为京东历史上最年轻的CHO。他接任CHO时，京东集团正处于经营业绩下滑、声誉受损的低谷，余睿主导制定了京东企业文化体系“京东家法”。

从实习管培生到京东集团副总裁，余睿只用了6年时间，可以说是火箭般的升职速度。

京东官网评价他：“是京东集团自主培养起来的领军人物”，“帮助京东物流实现快速发展以及建立行业领先地位”。

余睿最感激的则是京东给了自己可以试错的机会。“这么多次岗位变动，每一次我都不是作为最佳人选，但公司愿意给我一种试错或者尝试的一个机会。”

上市是余睿上任CEO后要交出的第一份成绩单，也是新故事的开始。