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便利蜂是数字化赋能传统行业的创新创业项目的典型案例，值得深入探讨。
今年4月以来，很多网友在网上发帖称，发现平时常去的便利蜂关店了。
无锡、青岛、合肥等多地的数家便利蜂门店都贴着“今日暂别 重逢有时”的公告，上面写道：“因为疫情隔离，商品运输受影响，本店将临时暂停营业，待疫情结束后本店将会复业经营。”
据相关媒体报道，便利蜂此次关店的规模在700家，相对其3000家左右的门店总数来说，并不是个小数目。此外便利蜂还传出分批裁员的消息。
便利蜂官方的回应则显得模棱两可，承认由于受疫情影响，关闭了部分门店，但并未给出具体的关店数量。便利蜂高级副总裁、运营CEO王紫还表示，便利蜂近期在内部提出了“冬眠计划”，即根据疫情情况，让部分门店、运营、供应链等板块暂时“静默”，从而减少损失。
这也意味着，便利蜂在2023年达成“万店计划”的希望变得十分渺茫。
便利蜂是便利店行业的一匹黑马，靠着系统和算法、以及资本的帮助，诞生以后快速跑马圈地，成立3年多就开出2000家门店。尽管争议不少，也确实为行业带来一些启示。
到去年7月，还一度传出便利蜂将赴美IPO的消息。然而，不到一年时间，似乎一切都发生了变化。
在比较传统的行业里，能够成为资本青睐的创业型公司，需要具备与科技相结合的创新精神，其中，利用数字化改造传统行业是一个大的创业方向。所以便利蜂的状况，其实是数字化赋能传统行业的创新创业项目的典型案例，值得深入探讨。
算法至上
便利蜂创始人庄辰超，更广为人知的一个身份是去哪儿网创始人。
还在去哪儿网的时候，庄辰超总抱怨办公室所在地中关村西区餐饮环境不好，他形容是，“拿着纽约曼哈顿的收入水平，却只能享受城乡结合部的吃饭条件”。
北京一直被戏称是“便利店荒漠”。消费者眼中的荒漠，在创业者眼中却是蓝海。去哪儿网被携程收购后，庄辰超卸任CEO。2016年，他手握10亿美元成立斑马资本，接着拿出3亿美元投入了便利蜂。
2017年2月，便利蜂在北京中关村首开了五家店。
高瓴资本合伙人张磊在《价值》一书中评价庄辰超，“在创办便利蜂时，庄辰超依然在细微中寻找答案。他不是看风口，而是看逻辑。当发现便利店这个生意模型可以被算法驱动，而现在中国还没有人做得到时，他开始了再次创业。”
零售业一直有成本过高的两大困境——人力成本过高和房租成本过高。Third Bridge专家指出，跟传统的便利店相比，便利蜂实际上是试图用“数字化管理”去解决这些问题，“更低的人力成本、更快的扩张速度、更标准化的店铺运营”是便利蜂的核心竞争力。
“便利蜂内部管理崇尚所有业务SOP（标准作业程序）化，即线上化和体系化，公司更多依靠系统运行而不是依靠具体的人。”Third Bridge专家进一步分析，这种模式会带来两个好处。
一方面，便利蜂通过智能订货系统、大数据选品系统、自助收银系统、动态定价系统等算法驱动的程序，直接把门店员工从订货、选品、收银等琐碎工作中解放出来，可以整体将门店店员减少1-2人。
便利蜂用5天时间就能完成对一个店员的培训，一个店长基本上培训6个月后也完全可以胜任，而这一时间在7-ELEVEn是3年。以7-ELEVEn、全家、罗森为代表的日系便利店，更多是依靠人进行精细化管理，人才的培养成本较高，不能支撑它们进行快速扩张。
另一方面，便利蜂的所有决策都是由数据和算法来制定，业务链条上的所有员工，要全部按照软件的提示来执行。在庄辰超看来，依靠大数据或者算法去制定决策，避免了传统依靠人传递信息时，带来的误差和方向的改变，也使得便利蜂的标准化程度更高。
数据显示，三大日系便利店巨头7-ELEVEn、全家、罗森，在中国大陆开出2000家店，分别用了15年、16年和23年时间，而便利蜂仅仅用了3年。
知乎有个问题，“便利蜂和7-11有什么区别？”
便利蜂的官方回答是：“表面上看，便利蜂是一家连锁便利店，其实我们是一家数据科技公司。”
庄辰超对算法的推崇甚至到了令外界不解的地步。在2019年初，曾有便利蜂员工爆料，便利蜂要员工参加数学考试，不合格者会被辞退。
到了门店的执行层面，对算法的执迷也被诟病。据南方周末报道，在便利蜂，店长更像是系统的“工具人”，工作考核的就是对系统指令的完成情况，不需要对销量负责。
一位消费者告诉创业邦，在他家小区对面不到200米有一家便利蜂，但大部分情况下，他更愿意多走一段路去几百米外的7-11。“除了商品没啥特色，主要是便利蜂的店员态度不好，问什么都爱搭不理。”在他看来，便利店也属于服务业，有些价值是无法完全用数据去量化的，一个冷冰冰的便利店，顾客并不想进去。
无论是因为疫情暂停营业还是彻底关店，对便利蜂来说，一个重要的原因是，算法的基础是海量数据，而一旦遇到疫情黑天鹅，无论是前端的用户行为还是后端供应链，所获得的数据都会和正常情况下有很大不同。
这时，由算法驱动的系统很难即刻做出相应的策略来应对。算法的迭代跟不上实际的需求，而业务链条上的所有员工，又没有权利直接做决策。
也就是说，便利蜂在强系统的指挥下，缺乏灵活变通、有效应对的能力。事实上，算法是手段和工具，可以相信，但不要迷信。
被“万店计划”压垮？
某种程度上，便利蜂之于便利店行业，就如同盒马之于超市行业：高举高打，扩张凶猛，不一定被传统从业者认可，但在业内引发了“鲶鱼效应”。
睿兽分析显示，便利蜂融资轮次不多，但金额不少。2018年由腾讯投资和高瓴资本投资的B轮2.56亿美元，投后估值达16亿美元，直接跻身独角兽行列。2020年5月，便利蜂完成了C轮的数亿美元融资，投资方和投后估值未披露。
值得注意的是，C轮融资之后，便利蜂已经有两年没有获得资本的输血。而这两年，又是其开启“高速扩张模式”的时间段。2020年12月，便利蜂执行董事薛恩远透露，按照规划，便利蜂2021年的门店数将突破4000家，其中一半将位于中国的二三线城市，到2023年便利蜂门店数将达到1万家。
与此同时，其上市计划也不顺利。去年7月，便利蜂曾几次传出将赴美IPO的消息。但便利蜂官方回应称，IPO为不实信息。
在完成C轮融资时，便利蜂方面表示，其在北京门店已于2019年实现盈利，但此后再无相关消息。至今并未实现整体盈利，融资和上市均无进展，也为便利蜂大规模关店埋下隐患。
因为此前发展顺利，便利蜂于2021年开启“高速扩张模式”。但扩张需要大把真金白银的投入，特别是在一线城市，由于成本的压力，而此前因为资金链断裂而陷入困境的便利店品牌不在少数。
一线城市房租、人力成本居高不下，不断蚕食着便利店的利润。或许也是因为如此，便利蜂才将扩张重心放在了二三线城市。
不过，在二三线城市，单店的成本虽然能减少，但随着门店网络的铺开，供应链方面仍需要持续投入。在门店端，便利蜂还是全部直营，没有加盟商来分担扩张成本。
扩张是把双刃剑，在这方面，便利蜂目前遭遇的困境和海底捞等餐饮企业类似，即在疫情爆发后或许误判了形势，扩张策略过于激进。这次便利蜂关停的门店就主要分布在2020年之后拓展的区域，比如合肥、青岛、郑州等二线城市。
“随着知名度的提升，房租租金或选址难度会有所下降。但成本差不多到底了，再大幅下降的可能性不太大。”Third Bridge专家称，疫情之下还想大规模开店，成本压力将会加剧。
零售专家杨军也告诉创业邦（ID：ichuangyebang），便利蜂关店的直接原因还是成本问题，直营和加盟模式在成本投入上有很大区别，直营模式的毛利率更高，同时也需要重资产投入。在他看来，经营模式本身没有对或错，还是要看公司自身的实力。
“便利蜂直营模式更重，创业初期投入巨资搭建系统，还打造了自有品牌，现在还有新的咖啡品牌不眠海。如果正常发展，用户习惯培养比较好，都还是好的方向。但现在不仅前期成本没有收回，没有实现整体盈利，疫情反复乃至常态化，对它的影响很大。”杨军表示。
此外，便利店有很强的本地化属性，在上述城市原本已经存在便利店行业的区域龙头企业，市场日渐饱和，竞争也很激烈。
杨军还提到，在新开拓的市场，品牌力很重要，近年来日系便利店巨头也在不断下沉，而便利蜂的品牌效应低于前者。再加上便利蜂本就与日系便利店的相似程度较高，如果没有特别的经营亮点，竞争力也待商榷。
疫情反复导致实体零售的整体低靡。从近期各大超市上市企业发布的年报来看，大部分都是营收和利润双双下降，14家超市上市企业去年关店超700家。超市作为主要的民生保障企业，都受到了较大冲击，何况便利店提供的是应急类、补充型消费，常规商品价格也相对超市较高，受到影响更是难以避免。
想要持续经营下去，最简单直接的方法就是开源节流。在当下，便利蜂关店也可以看作是战略性收缩，毕竟活下去更重要。
作者丨苏敏 编辑丨房煜
